BERHENTI MEMBUAT RENCANA. DAN MULAI LAH MEMBUAT KEPUTUSAN

Apakah perencanaan strategis sama sekali tidak berguna? That was the question the CEO of a global manufacturer recently asked himself. Itulah pertanyaan CEO produsen global baru-baru ini bertanya pada dirinya sendiri. Two years earlier, he launched an ambitious overhaul of the company's planning process. Dua tahun sebelumnya, ia meluncurkan ambisius perbaikan dari proses perencanaan perusahaan. The old approach, which required business-unit heads to make regular presentations to the firm's executive committee, had broken down entirely. Pendekatan lama, yang mengharuskan kepala unit bisnis untuk membuat presentasi secara teratur kepada komite eksekutif perusahaan, telah rusak seluruhnya. The ExCom members - the CEO, COO, CFO, CTO, and head of HR - had grown tired of sitting through endless PowerPoint presentations that provided them few opportunities to challenge the business units' assumptions or influence their strategies. Para anggota ExCom - CEO, COO, CFO, CTO, dan kepala SDM - sudah bosan duduk melalui presentasi PowerPoint tanpa akhir yang memberi mereka sedikit kesempatan untuk menantang unit bisnis 'asumsi-asumsi atau mempengaruhi strategi mereka. And the unit heads had complained that the ExCom reviews were long on exhortation but short on executable advice. Dan kepala unit telah mengeluh bahwa tinjauan ExCom sudah lama pada nasihat tapi pendek pada nasihat dieksekusi. Worse, the review led to very few worthwhile decisions. Lebih buruk lagi, review menyebabkan keputusan sangat sedikit berharga.

The revamped process incorporated state-of-the-art thinking about strategic planning. Proses yang dirubah dimasukkan state-of-the-art berpikir tentang perencanaan strategis. To avoid information overload, it limited each business to 15 'high-impact' exhibits describing the unit's strategy. Untuk menghindari informasi yang berlebihan, itu masing-masing bisnis terbatas untuk 15 'berdampak tinggi' pameran yang menggambarkan strategi unit. To ensure thoughtful discussions, it required that all presentations and supporting materials be distributed to the ExCom at least a week in advance. Untuk memastikan berpikir diskusi, hal ini memerlukan bahwa semua presentasi dan bahan pendukung disalurkan kepada ExCom paling tidak satu minggu di muka. The review sessions themselves were restructured to allow ample time for give-and-take between the corporate team and the business-unit executives. Peninjauan sesi itu sendiri direstrukturisasi untuk memungkinkan waktu yang cukup untuk memberi-dan-menerima antara tim perusahaan dan unit bisnis eksekutif. And rather than force the unit heads to traipse off to headquarters for meetings, the ExCom agreed to spend an unprecedented six weeks each spring visiting all 22 units for daylong sessions. Dan bukannya memaksa kepala unit untuk jorok ke markas besar untuk pertemuan, ExCom setuju untuk menghabiskan enam minggu belum pernah terjadi sebelumnya setiap musim semi mengunjungi semua 22 unit untuk sesi sepanjang hari. The intent was to make the strategy reviews longer, more focused and more consequential. Tujuannya adalah untuk membuat ulasan strategi lagi, lebih terfokus dan lebih penting.

It didn't work. Tidak berhasil. After using the new process for two planning cycles, the CEO gathered feedback from the participants through an anonymous survey. Setelah menggunakan proses yang baru selama dua siklus perencanaan, CEO mengumpulkan umpan balik dari para peserta melalui survei anonim. To his dismay, the report contained a litany of complaints: "it's disconnected from the way we run the business." Untuk kegundahannya, laporan berisi litani keluhan: "itu terputus dari cara kami menjalankan bisnis." And so on. Dan seterusnya. Most damning of all, however, was the respondents' near-universal view that the new approach produced very few real decisions. Paling memberatkan dari semua, bagaimanapun, adalah responden 'dekat-universal pandangan bahwa pendekatan baru yang dihasilkan sedikit keputusan nyata. The CEO was dumbfounded. CEO tercengang. How could the company's cutting-edge planning process still be so badly broken? Bagaimana mungkin perusahaan terdepan proses perencanaan masih bisa jadi pecah? More important, what should he do to make strategic planning drive more, better, and faster decisions? Lebih penting, apa yang harus dia lakukan untuk membuat perencanaan strategis mendorong lebih banyak, lebih baik, dan lebih cepat keputusan?

Like this CEO, many executives have grown skeptical of strategic planning. Seperti CEO ini, banyak eksekutif telah tumbuh skeptis terhadap perencanaan strategis. Is it any wonder? Apakah mengherankan? Despite all the time and energy most companies put into strategic planning, the process is most often a barrier to good decision making, our research indicates. Walaupun semua waktu dan energi sebagian besar perusahaan dimasukkan ke dalam perencanaan strategis, proses ini paling sering menjadi penghalang untuk pengambilan keputusan yang baik, penelitian kami menunjukkan. As a result, strategic planning doesn't really influence most companies' strategy. Akibatnya, perencanaan strategis tidak benar-benar mempengaruhi sebagian besar perusahaan 'strategi.

In the following pages, we will demonstrate that the failure of most strategic planning is due to two factors: it is typically an annual process, and it is most often focused on individual business units. Pada halaman berikut, kita akan menunjukkan bahwa kegagalan perencanaan paling strategis karena dua faktor: itu biasanya proses tahunan, dan ini paling sering difokuskan pada unit-unit bisnis individu. As such, the process is completely at odds with the way executives actually make important strategy decisions, which are neither constrained by the calendar nor defined by unit boundaries. Dengan demikian, proses benar-benar bertentangan dengan cara eksekutif benar-benar membuat keputusan strategi penting, yang tidak dibatasi oleh kalender maupun didefinisikan oleh batas-batas unit. Not surprisingly, then, senior executives routinely sidestep the planning process. Tidak mengherankan, kemudian, para eksekutif senior secara rutin mengelakkan proses perencanaan.

They make the decisions that really shape their company's strategy and determine its future - decisions about mergers and acquisitions, product launches, corporate restructurings, and the like - outside the planning process, typically in an ad hoc fashion, without rigorous analysis or productive debate. Mereka membuat keputusan yang benar-benar membentuk strategi perusahaan mereka dan menentukan masa depannya - keputusan mengenai merger dan akuisisi, peluncuran produk, restrukturisasi perusahaan, dan sebagainya - di luar proses perencanaan, biasanya dalam ad hoc mode, tanpa analisis yang ketat atau perdebatan produktif. Critical decisions are made incorrectly or not at all. Keputusan penting dibuat secara tidak benar atau tidak sam