MANAJEMEN STRATEGIK SEASON 2

Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan.
Menurut Pearch dan Robinson (1997) dikatakan bahwa manajemen stratejik adalah kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi.
Sedangkan pengertian manajemen strategis menurut Nawawi adalah perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operaional untuk menghasilkan barang dan/atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organsasi.
Dari pengertian-pengertian yang cukup luas tersebut menunjukkan bahwa manajemen stratejik merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak (bersama-sama) kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah perencanaan strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari visi, misi, tujuan dan strategi utama organisasi. Sedangkan komponen kedua adalah perencanaan operasional dengan unsure-unsurnya sasaran dan tujuan operasional, pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situsional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik. Disamping itu pengertian manajemen strategik yang telah sebutkan terakhir dapat diambil beberapa kesimpulan yaitu :
1. Manajemen strategi diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti mencakup seluruh komponen dilingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk rencana strategis (Renstra) yang dijabarkan menjadi perencanaan operasional, yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk program kerja dan proyek tahunan.
2. Renstra berorientasi pada jangkauan masa depan.
3. Visi, misi, pemilihan strategi yang menghasilkan strategi induk, dan tujuan strategi organisasi untuk jangka panjang merupakan acuan dalam merumuskan rencana strategi, namun dalam teknik penempatannya sebagai keputusan manajemen puncak secara tertulis semua acuan tersebut terdapat didalamnya.
4. Renstra dijabarkan menjadi rencana operasional yang antara lain berisi program-program operasional termasuk proyek-proyek, dengan sasaran jangka sedang masing-masing juga sebagai keputusan manajemen puncak.
5. Penetapan renstra dan rencana operasi harus melibatkan manajemen puncak karena sifatnya sangat mendasar/prinsipil dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi, untuk mewujudkan, mempertahankan dan mengembangkan eksistensi jangka sedang termasuk panjangnya.
6. Pengimplementasian strategi dalam program-program termasuk proyek-proyek untuk mencapai sasarannya masing-masing dilakukan melalui fungsi-fungsi manajemen lainnya yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.
Dimensi Manajemen Strategi
Manajemen strategi mempunyai beberapa dimensi atau bersifat multidimensional. Dimensi dimaksud adalah :
1. Dimensi waktu dan orientasi masa depan
Manajemen strategi dalam mempertahankan dan mengembangkan eksistensi suatu organisasi berpandangan jauh ke masa depan, dan berperilaku proaktif dan antisipatif terhadap kondisi masa depan yang diprediksi akan dihadapi. Antisipasi masa depan tersebut dirumuskan dan ditetapkan sebagai visi organisasi yang akan diwujudkan 10 tahun atau lebih masa depan. Visi dapat diartikan sebagai “ kondisi ideal yang ingin dicapai dalam eksistensi organisasi dimasa depan”.
Sehubungan dengan hal di atas Lonnie Helgerson yang dikutip Salusu menyatakan bahwa “ Visi adalah gambaran kondisi masa depan dari suatu organisasi yang belum tampak sekarang tetapi merupakan konsepsi yang dapat dibaca oleh setiap orang (anggota organisasi). Visi memiliki kekuatan yang mampu mengundang, memanggil, dan menyerukan pada setiap orang untuk memasuki masa depan. Visi organisasi harus dirumuskan oleh manajemen puncak (pucuk pimpinan) organisasi”.
2. Dimensi Internal dan Eksternal
Dimensi internal adalah kondisi organisasi non profit pada saat sekarang, berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan hambatan yang harus diketahui secara tepat untuk merumuskan renstra yang berjangka panjang.
Analisis terhadap lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan operasional, lingkungan nasional dan lingkungan global (internasional), yang mencakup berbagai aspek atau kondisi, seperti kondisi sosial politik, sosial ekonomi, sosial budaya, kependudukan, kemajuan dan perkembangan ilmu dan teknologi, adat istiadat, agama dan lain-lain.
3. Dimensi Pendayagunaan Sumber-Sumber
Manajemen strategik sebagai kegiatan manajemen tidak dapat melepaskan diri dari kemampuan mendayagunakan berbagai sumber daya yang dimiliki, agar secara terintegrasi terimplementasikan dalam fungsi-fungsi manajemen ke arah tercapainya sasaran yang ditetapkan di dalam setiap rencana operasional, dalam rangka mencapai tujuan strategik melalui pelaksanaan misi untuk mewujudkan visi organisasi publik. Sumber daya terdiri dari sumber daya material khusunya berupa sarana dan prasarana, sumber daya finansial dalam bentuk alokasi dana untuk setiap program dan proyek, sumber daya manusia, sumber daya teknologi dan sumber daya informasi.
4. Dimensi Keikutsertaan Manajemen Puncak
Manajemen strategik yang dimulai dengan menyusun rencana strategik merupakan pengendalian masa depan organisasi, agar eksistensi sesuai dengan visinya dapat diwujudkan, baik pada organisasi yang bersifat privat maupun publik.
Rencana strategik harus mampu mengakomodasi seluruh aspek kehidupan organisasi yang berpengaruh pada eksistensinya dimasa depan merupakan wewenang dan tanggungjawab manajemen puncak. Oleh karena itu rencana strategik sebagai keputusan utama yang yang prinsipil itu tidak saja ditetapkan dengan mengikutsertakan, tetapi harus dilakukan secara proaktif oleh manajemen puncak, karena seluruh kegiatan untuk merealisasikannya merupakan tanggungjawabnya sebagai pimpinan tertinggi, meskipun kegiatannya dilimpahkan pada organisasi atau satuan unit kerja yang relevan.
5. Dimensi Multi Bidang
Manajemen strategik sebagai sistem pengimplementasiannya harus didasari dengan menempatkan organisasi satu sistem. Dengan demikian berarti sebuah organisasi akan dapat menyusun rencana strategis dan rencana renovasi jika tidak memiliki keterikatan atau ketergantungan sebagai bawahan pada organisasi lain sebagai atasan.
Rencana strategis dan rencana operasi bersifat multidimensi, terutama jika perumusan rencana strategis hanya dilakukan pada organisasi publik yang tertinggi. Dengan dimensi yang sangat banyak itu, mudah terjadi tidak seluruh dimensi dapat diakomodasi.
Amstrong (1990) memberikan pengertian yang lebih singkat dan tegas bahwa pengembangan sumber daya manusia adalah mengenai latihan dan pengembangan. Sumber daya manusia menurut Mangun (dalam Suroto,1992) ialah semua kegiatan manusia yang produktif dan semua potensinya untuk memberikan sumbangan yang produktif kepada masyarakat. Kualitas sumber daya manusia menyangkut dua aspek yaitu aspek fisik(kualitas fisik), dan aspek non fisik (kualitas non fisik) yang menyangkut kemampuan bekerja, berpikir, dan ketrampilan–ketrampilan lain. Oleh sebab itu upaya meningkatkan kualitas atau kemampuan-kemampuan non fisik tersebut maka upaya pendidikan dan pelatihan adalah yang paling diperlukan. Upaya inilah yang dimaksudkan dengan pengembangan sumber daya manusia
Proses Perencanaan Strategi Produk
Proses perencanaan strategi produk meliputi beberap langkah, yaitu:
1. Analisis Situasi
Analisis situasi dilakukan terhadap lingkungan internal maupun
eksternal. Hal-hal yang perlu dipertimbangkan antara lain apakah
perusahaan dapat memanfaatkan peluang yang ditawarkan oleh
lingkungan eksternalnya melalui sumber daya yang dimiliki,
seberapa besar permintaan terhadap produk tertentu, dan
seberapa besar kemampuan perusahaan untuk memenuhi
permintaan tersebut.

2. Penentuan Tujuan Produk
Selain untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, produk yang
dihasilkan perusahaan dimaksudkan pula untuk memenuhi atau
mencapai tujuan perusahaan. Dengan demikian, perlu
dipertimbangkan apakah produk yang dihasilkan dapat
memberikan kontribusi bagi pencapaian tujuan perusahaan.
3. Penentuan Sasaran Pasar
Perusahaan dapat berusaha melayani pasar secara keseluruhan
ataupun melakukan segmentasi. Denga demikian alternatif yang
dapat dipilih adalah produk standar, customized product, maupun
produk standar dengan modifikasi.

4. Penentuan Anggaran
Anggaran bisa bermanfaat sebagai alat perencanaan, koordinasi
sekaligus sebagai pengendalian.
5. Penetapan Strategi Produk

Dalam tahap ini, alternatif-alternatif strategi prosuk dianalisis dan
dinilai keunggulan dan kelemahannya, kemudian dipilih yang paling
baik dan layak untuk kemudian diterapkan.
6. Evaluasi Pelaksanaan Strategi
Langkah yang terakhir adalah evaluasi atau penilaian terhadap
pelaksanaan rencana yang telah disusun.

BERHENTI MEMBUAT RENCANA. DAN MULAI LAH MEMBUAT KEPUTUSAN

Apakah perencanaan strategis sama sekali tidak berguna? That was the question the CEO of a global manufacturer recently asked himself. Itulah pertanyaan CEO produsen global baru-baru ini bertanya pada dirinya sendiri. Two years earlier, he launched an ambitious overhaul of the company's planning process. Dua tahun sebelumnya, ia meluncurkan ambisius perbaikan dari proses perencanaan perusahaan. The old approach, which required business-unit heads to make regular presentations to the firm's executive committee, had broken down entirely. Pendekatan lama, yang mengharuskan kepala unit bisnis untuk membuat presentasi secara teratur kepada komite eksekutif perusahaan, telah rusak seluruhnya. The ExCom members - the CEO, COO, CFO, CTO, and head of HR - had grown tired of sitting through endless PowerPoint presentations that provided them few opportunities to challenge the business units' assumptions or influence their strategies. Para anggota ExCom - CEO, COO, CFO, CTO, dan kepala SDM - sudah bosan duduk melalui presentasi PowerPoint tanpa akhir yang memberi mereka sedikit kesempatan untuk menantang unit bisnis 'asumsi-asumsi atau mempengaruhi strategi mereka. And the unit heads had complained that the ExCom reviews were long on exhortation but short on executable advice. Dan kepala unit telah mengeluh bahwa tinjauan ExCom sudah lama pada nasihat tapi pendek pada nasihat dieksekusi. Worse, the review led to very few worthwhile decisions. Lebih buruk lagi, review menyebabkan keputusan sangat sedikit berharga.

The revamped process incorporated state-of-the-art thinking about strategic planning. Proses yang dirubah dimasukkan state-of-the-art berpikir tentang perencanaan strategis. To avoid information overload, it limited each business to 15 'high-impact' exhibits describing the unit's strategy. Untuk menghindari informasi yang berlebihan, itu masing-masing bisnis terbatas untuk 15 'berdampak tinggi' pameran yang menggambarkan strategi unit. To ensure thoughtful discussions, it required that all presentations and supporting materials be distributed to the ExCom at least a week in advance. Untuk memastikan berpikir diskusi, hal ini memerlukan bahwa semua presentasi dan bahan pendukung disalurkan kepada ExCom paling tidak satu minggu di muka. The review sessions themselves were restructured to allow ample time for give-and-take between the corporate team and the business-unit executives. Peninjauan sesi itu sendiri direstrukturisasi untuk memungkinkan waktu yang cukup untuk memberi-dan-menerima antara tim perusahaan dan unit bisnis eksekutif. And rather than force the unit heads to traipse off to headquarters for meetings, the ExCom agreed to spend an unprecedented six weeks each spring visiting all 22 units for daylong sessions. Dan bukannya memaksa kepala unit untuk jorok ke markas besar untuk pertemuan, ExCom setuju untuk menghabiskan enam minggu belum pernah terjadi sebelumnya setiap musim semi mengunjungi semua 22 unit untuk sesi sepanjang hari. The intent was to make the strategy reviews longer, more focused and more consequential. Tujuannya adalah untuk membuat ulasan strategi lagi, lebih terfokus dan lebih penting.

It didn't work. Tidak berhasil. After using the new process for two planning cycles, the CEO gathered feedback from the participants through an anonymous survey. Setelah menggunakan proses yang baru selama dua siklus perencanaan, CEO mengumpulkan umpan balik dari para peserta melalui survei anonim. To his dismay, the report contained a litany of complaints: "it's disconnected from the way we run the business." Untuk kegundahannya, laporan berisi litani keluhan: "itu terputus dari cara kami menjalankan bisnis." And so on. Dan seterusnya. Most damning of all, however, was the respondents' near-universal view that the new approach produced very few real decisions. Paling memberatkan dari semua, bagaimanapun, adalah responden 'dekat-universal pandangan bahwa pendekatan baru yang dihasilkan sedikit keputusan nyata. The CEO was dumbfounded. CEO tercengang. How could the company's cutting-edge planning process still be so badly broken? Bagaimana mungkin perusahaan terdepan proses perencanaan masih bisa jadi pecah? More important, what should he do to make strategic planning drive more, better, and faster decisions? Lebih penting, apa yang harus dia lakukan untuk membuat perencanaan strategis mendorong lebih banyak, lebih baik, dan lebih cepat keputusan?

Like this CEO, many executives have grown skeptical of strategic planning. Seperti CEO ini, banyak eksekutif telah tumbuh skeptis terhadap perencanaan strategis. Is it any wonder? Apakah mengherankan? Despite all the time and energy most companies put into strategic planning, the process is most often a barrier to good decision making, our research indicates. Walaupun semua waktu dan energi sebagian besar perusahaan dimasukkan ke dalam perencanaan strategis, proses ini paling sering menjadi penghalang untuk pengambilan keputusan yang baik, penelitian kami menunjukkan. As a result, strategic planning doesn't really influence most companies' strategy. Akibatnya, perencanaan strategis tidak benar-benar mempengaruhi sebagian besar perusahaan 'strategi.

In the following pages, we will demonstrate that the failure of most strategic planning is due to two factors: it is typically an annual process, and it is most often focused on individual business units. Pada halaman berikut, kita akan menunjukkan bahwa kegagalan perencanaan paling strategis karena dua faktor: itu biasanya proses tahunan, dan ini paling sering difokuskan pada unit-unit bisnis individu. As such, the process is completely at odds with the way executives actually make important strategy decisions, which are neither constrained by the calendar nor defined by unit boundaries. Dengan demikian, proses benar-benar bertentangan dengan cara eksekutif benar-benar membuat keputusan strategi penting, yang tidak dibatasi oleh kalender maupun didefinisikan oleh batas-batas unit. Not surprisingly, then, senior executives routinely sidestep the planning process. Tidak mengherankan, kemudian, para eksekutif senior secara rutin mengelakkan proses perencanaan.

They make the decisions that really shape their company's strategy and determine its future - decisions about mergers and acquisitions, product launches, corporate restructurings, and the like - outside the planning process, typically in an ad hoc fashion, without rigorous analysis or productive debate. Mereka membuat keputusan yang benar-benar membentuk strategi perusahaan mereka dan menentukan masa depannya - keputusan mengenai merger dan akuisisi, peluncuran produk, restrukturisasi perusahaan, dan sebagainya - di luar proses perencanaan, biasanya dalam ad hoc mode, tanpa analisis yang ketat atau perdebatan produktif. Critical decisions are made incorrectly or not at all. Keputusan penting dibuat secara tidak benar atau tidak sam

STRATEGI MARKETING CALEG UNTUK MEMPEROLEH SUARA TERBANYAK DALAM PEMILU 2009

Pemilu anggota legislatip tinggal 89 hari, para kandididat yang sudah dinyatakan dalam daftar calon tetap harus segera dan segera bertindak untuk mempromosikan dirinya, programnya dan mempopulerkan wajahnya kepada calon pemilih. Memanfaatkan waktu yang tinggal kurang dari tiga bulan ini manejadi seni tersendiri dalam mempengaruri pemilih.
Disini, saya coba untuk memberikan panduan strategi mengadopsi strategi kemengan Barack Obama seperti yang pernah diulas oleh Sdr. Olla Chas dalam Majalah SWA on line tanggal 04 desember 2008. ” Dunia menyambut gembira kemenangan Barack Obama sebagai presiden ke-44 Amerika Serikat (AS) pada 4 November 2008. Yang terbukti berperan besar dalam keberhasilan Obama adalah strategi marketing komunikasi kampanyenya yang ”menggigit”, inspiratif, inovatif, dan berkesinambungan. Begitu sukses taktik Obama itu, sehingga The Advertising Age dan American Marketing Association menobatkannya sebagai “Marketer of the Year” beberapa minggu sebelum hari pemilihan umum dilaksanakan.”

Strategi Barack Obama seperti yang diulas oleh Olla Chas dapat diterapkan untuk para Caleg dalam menghadapi Pemilu 2009 antara lain sebagai berikut :

1. Pemilihan Pesan dan Audiens yang Tepat Sasaran
Caleg harus mampu memilih tema yang tepat dalam kampanyenya, beberapa persoalan dalam masyarakat seperti masalah ekonomi, pendidikan, pengawasan pemerintahan yang bersih dan banyak lagi tema lainnya harus dapat dipilih secara tepat. Caleg dapat menyampaikan berbagai tema untuk sasaran audiens yang berbeda-beda, misalnya tema ekonomi dan keuangan daerah disampaikan kepada kalangan pengusaha atau para akademisi dan sebaliknnya tema-tema ringan yang terkait dengan kesejahteraan keluarga dapat disampaikan ke kelompok warga, ibu-ibu PKK dll. Intinya adalah pilihan tema yang tepat dan disampaikan kepada sasaran audiens yang tepat sesuai dengan tema tersebut, jangan membuat tema-tema yang berat seperti stabilitas Ekonomi dan politik disampaikan kepada asosiasi tukang becak.
Tema pesan harus selalu up to date yang terkait dengan tema-tema yang dihadapi oleh masyarakat setiap hari, akan tetapi tema-tema yang terkait dengan pemberantasan korupsi dan penyelenggaraan pemerintahan yang bersih dan berwibawa sepertinya langi ngetren, akan tetapi kemaslah tema tersebut dan disampaikan dengan bahasa yang berbeda-beda untuk sigmen audiens yang berbeda pula.

2. Konsisten Melakukan Branding
Branding perlu diciptakan dan kemudian secara terus menerus dibangun, cara-cara yang kreatip melalui kegiatan-kegiatan yang spesifik yang dapat membentuk ciri kas caleg ataupun pemilihan slogan-slogan menarik sangat diperlukan. Setelah model atau slogan dipilih sampaikan secara rutin dan konsisten kepada masyarakat.

3. Inspiratif
Gaya Obama yang Inspiratif seperti cara bicara yang karismatik, tenang, dengan tutur kata dan intonasi suara yang teratur dan baik serta sikapnya yang selalu memperlihatkan penghargaan dan atensi penuh kepada audiensnya telah sukses membentuk dan membangun citra Obama yang credible, inspiring, dan presidensial di mata publik. Obama terlihat tegas, tanggap, dan cerdas dalam semua debat kepresidenan ataupun dalam menjawab berbagai concerns dari publik dan media. Kesemuanya itu merupakan salah satu keberhasilan Obama dalam pemilihan Presiden AS. Para Caleg dapat meniru gaya obama tersebut, akan tetapi perlu diingat bahwa sikap tersebut tidak mudah untuk ditiru kalau memang tidak berasal dari karakter caleg itu sendiri. Akan tetapi para Caleg dapat menampilkan sikap lain yang mampu memberikan inspiratip kepada calon pemilih.

4. Optimalisasi Internet, Social Media, dan Teknologi sebagai Jalur komunikasi
Saat ini dapat dikatakan bahwa media internet merupakan media publikasi yang sangat murah, para caleg dapat memanfaatkan teknologi internet untuk sarana publikasi, sebaiknya buatlah halaman WEB/Blog dengan contents yang menarik, tidak harus berisi dengan program-program caleg, akan tetapi dapat diisi dengan tulisan-2 yang menarik seperti tulisan tentang masalah software, masalah lowongan pekerjaan, atau WEB yang berisi tentang hiburan atau melalui forum Frenster atau facebook dll. Selain teknologi Internet publikasi melalui Poster dan spanduk perlu dilakukan selain media elektronik. Akan tetapi untuk saat ini media pertemuan-pertemuan langsung dengan calon pemilih dalam forum-2 ditingkat RT/RW, PKK, Posyandu, DasaWisma masih sangat efektive selain sangat murah, satu lagi sarana promosi yang sangat efektive adalah memanfaatkan vasilitas SMS akan tetapi sarana ini membutuhkan biaya yang sangat banyak.

5. Pemanfaatan Media yang Strategis
Obama sukses membelanjakan dananya untuk iklan prime time ke 4 stasiun televisi terkenal selama 30 menit secara terus menerus 6 hari menjelang pemilihan dan sempat menjadi pembicaraan di dunia terkait besarnya belanja iklan tersebut. Untuk para Caleg tidak perlu meniru gaya obama tersebut karena jelas akan menguras kocek yang sangat besar.
Media pertemuan dengan calon pemilih saat ini masih sangat cocok untuk ajang promosi Pemilu 2009, beberapa kegiatan dapat dipilih seperti, melakukan jalan sehat rutin setiap minggu dari kampung, ke kampung, pertemuan dengan RT, Pengajian rutin, datang ke kegiatan rutin PKK, Dasa Wisma, atau bakti sosial atau masuk pada komunitas-komunitas tertentu seperti komunitas Senam / fitnes, komunitas pecinta sepeda santai, komunitas pecinta alam dll.

Demikianlan strategi pemasaran untuk para Caleng mengikuti faktor-faktor strategi Barack Obama menurut analisa Olla Chas yang pernah diterbitkan dalam majalah SWA. Mudah-mudahan strategi tersebut dapat bermanfaat untuk para Caleg dalam memperkenalkan diri kepada calon pemilih.



I. LATAR BELAKANG
Otonomi Daerah, suatu kata yang sangatlah populer sekarang ini, dua suku kata yang berdampak sangat besar dalam pola kehidupan pemerintahan di daerah. Otonomi daerah yang telah lama diidamkan oleh daerah seakan menjadikan harapan yang sangat besar bagi pemerintah daerah untuk mulai dapat mengatur dan mengelola sumber daya daerahnya yang selama masa orde baru telah dikekang melalui aturan dan pengawasan yang tersentral yang justru bagi beberapa daerah tertentu kondisi semacam itu dianggap sebagai pemerasan sumber kekayaan daerah untuk kepentingan pemerintah pusat. Akan tetapi betulkah setiap daerah selalu menyambut hangat datangnya otonomi daerah tersebut ? yang berarti pemerintah daerah harus mampu membiayai kegiatan pemerintahan dan pembangunan daerahnya sendiri, disatu pihak kemandirian dan kewenangan daerah diberikan sangat besar, akan tetapi dipihak lain sumber pendapatan daerah terbatas. Sebagai Administrator penuh, Tentu saja dibutuhkan kreativitas bagi daerah masing-masing, agar pengelolaan daerahnya lebih terfokus dan berhasil guna, sesuai dengan sasaran. Kreativitas diperlukan untuk mengoptimalkan seluruh sumber daya yang ada dalam kepentingan melaksanakan prinsip otonimi daerah secara tepat sasaran (Rini Suwandi, Media Indonesia, 8 Mei 2000). Undang-undang No. 22 tahun 1999 dan Undang-undang No. 25 tahun 1999 seakan menjadi jawaban tentang keinginan pemerintah daerah dalam mengelola daerahnya secara mandiri/otonom.
Pelaksanaan otonomi daerah, membawa konsekwensi baru pada keuangan daerah, pendapatan daerah yang sebelumnya lebih banyak dikirim ke Pemerintah Pusat, kini porsinya lebih banyak masuk ke kas daerah, akan tetapi bagi daerah yang sumber daya minim juga berdampak terhadap pendapatan yang selama ini biaya pembangunannya disubsidi oleh pemerintah pusat. Dampak dari diberlakukannya kedua undang-undang tersebut diatas terhadap pengelolaan pemerintah daerah yaitu bahwa pemerintah daerah harus lebih bersikap profesional dalam pengelolaan daerahnya. Sudah saatnya daerah dikelola seperti sebuah perusahaan yang harus mampu menghidupi kebutuhannya sendiri dan bertanggung jawab terhadap kesejahteraan masyarakatnya melalui pembangunan yang langsung maupun tidak langsung dapat dinikmati oleh masyarakat. Upaya-upaya untuk lebih meningkatkan pendapatan asli daerah (PAD) harus segera difikirkan sebagai salah satu sumber pendapatan daerah
Perusahaan Daerah, merupakan salah satu dari sumber pendapatan asli daerah sudah saatnya mulai difikirkan sebagai suatu bagian yang sangat penting dalam menyumbang pendapatan daerah. Perusahaan daerah inilah yang nantinya merupakan salah satu profit center bagi pemerintah daerah dan keberadaannya sebagai jantung bagi penggerak kegiatan di segala sektor yang dilakukan oleh pemerintah daerah. Untuk itu pengelolaan Perusahaan Daerah haruslah sangat profesional, dengan memisahkan pengelolaan pemerintah daerah dengan pengelolaan perusahaan daerah agar lebih profesional dan tidak dicampuri oleh kepentingan-kepentingan aparat pemerintah apalagi sebagai bagian dari kepentingan politik pihak-pihak tertentu.

II. PERMASALAHAN
Dari latar belakang tersebut diatas, permasalahan yang perlu mendapat perhatian pemerintah daerah adalah usaha pemerintah daerah untuk lebih menggali potensi daerah sebagai konsekwensi diberlakukannya otonomi daerah. Dari beberapa sumber pendapatan asli daerah, sumber pendapatan yang berasal dari Perusahaan Daerah perlu mendapatkan perhatian khusus. Perusahaan daerah yang selama ini dipandang sebelah mata karena tidak mampu menyumbang PAD yang cukup sebetulnya disebabkan kerana kurangnya profesionalisme pengelolaan usaha serta banyaknya campur tangan pihak eksekutif yang penuh dengan kepentingan-kepentingan didalamnya.
Dari pantauan awal, dapat dirinci beberapa kelemahan *) dari sistem pengelolaan Perusahaan Daerah selama ini antara lain :
 Lemahnya bentuk Badan Usaha (PD) yang sudah tidak relevan dengan perkembangan dunia usaha dewasa ini.
 Tidak didukung dengan Sumber Daya Manusia (SDM) yang kompeten dan profesional, kebanyakan manajemen perusahaan daerah dipegang oleh Pegawai pemerintah, Pensiunan ABRI, yang kemampuannya dalam mengelola perusahaan belum teruji.
 Lemahnya Sistem Informasi Manajemen dan Akuntansi pada kebanyakan perusahaan daerah. Sistem dan etos kerja Perusahaan daerah biasanya mengikuti sistem yang ada di pemerintahan yang secara umum sangat lemah.
 Lemahnya Pengendalian Intern di beberapa perusahaan daerah, akibat dari kelemahan sistem informasi manajemen dan akuntansi diatas.
 Lemahnya permodalan akibat dari lemahnya kemampuan perusahaan daerah dalam penyediaan modal. Beberapa perusahaan daerah justru terlilit hutang luar negeri yang justru menambah beban perusahaan.


III. HOLDING COMPANY SEBAGAI ALTERNATIP DALAM MENINGKATKAN PROFESIONALISME PERUSAHAAN DAERAH

Untuk memecahkan permasalahan dan meminimalkan kelemahan sistem pengelolaan perusahaan daerah tersebut diatas, maka perlu dicarikan jalan pemecahannya. Salah satu pemecahan masalah tersebut melului pembentukan holding company yang diharapkan akan mampu merubah pola manajemen dan sistem operasional perusahaan daerah sehingga lebih profesional.

1. Pengertian Holding Company
Penggabungan badan usaha adalah usaha untuk menggabungkan suatu perusahaan dengan satu atau lebih perusahaan lain ke dalam satu kesatuan ekonomis. Mengadakan penggabungan badan usaha atau External Business Expansion merupakan alasan pemilik perusahaan untuk lebih mengembangkan usahanya dimasa yang akan datang dalam rangka mempersiapkan perusahaan dalam posisi yang berdaya saing yang kuat. Suatu perusahaan melakukan pengabungan sumber-sumber ekonomis yang dimiliki oleh perusahaan lainnya.
Penggabungan badan usaha dalam bentuk Holding Company pada umumnya merupakan cara yang dianggap lebih menguntungkan, dibanding dengan cara memperluas perusahaan dengan cara ekpansi investasi. Karena dengan pengabungan perusahaan ini akan diperoleh kepastian mengenai :
Daerah pemasaran, sumber bahan baku atau penghematan biaya melalui penggunaan fasilitas dan sarana yang lebih ekonomis dan efisien (Hadori yunus;1990).
Holding Company dimulai sejak tahun 1889, Ketika Nem Jersey menjadi Negara Bagian pertama yang memberlakukan Undang-undang yang mengijikkan pembentukan perusahaan dengan tujuan utamanya memiliki saham perusahaan lain. Menurut Bringham & Houston (2001; 413) Holding company adalah Korporasi yang memiliki Saham biasa perusahaan lain dalam jumlah yang cukup sehingga dapat menggendalikan perusahaan tersebu Hadori Yunus (1990) mendefinisikan Holding company sebagai suatu perusahaan yang dibentuk dengan tujuan khusus untuk memiliki saham-saham dan mengendalikan operasi perusahaan lain. Sumber pendapatan utama bagi Holding Company adalah pendapatan deviden dari saham-saham yang dimilikinya. Akan tetapi suatu holding company bisa saja mempunyai usaha sendiri disamping memiliki saham di beberapa perusahaan lainnya, atau biasa disebut dengan “Operating Holding Company”
Sedangkan perusahaan-perusahaan yang manajemen dan operasionalnya dikendalikan oleh perusahaan induk disebut dengan sebagai Perusahaan Anak (Subsidiary Company). Hubungan antara perusahaan induk dan perusahaan anak disebut Hubungan Affiliasi.
2. Kekuatan & kelemahan Holding Company
Banyak keunggulan dan kelemahan holding company adalah identik dengan setiap organisasi berskala besar. Apakah perusahaan itu ditata berdasarkan divisi atau dengan cabang-cabang yang dipertahankan sebagai perusahaan terpisah tidak mempengaruhi alasan dasar untuk menjalankan operasi multi produk dan multi pabrik bersekala besar. Akan tetapi seperti yang akan kita lihat nanti, penggunaan holding company untuk mengendalikan operasi bersekala besar mempunyai sejumlah keunggulan dan kelemahan yang nyata.
Bringham & Houston (2001) menguraikan lebih jauh tentang keunggulan dan kelemahan suatu Holding Company sebagai berikut :
Keunggulan Holding Company :
a) Pengendalian dengan kepemilikan sebagian. Melalui operasi holding company, sebuah perusahaan dapat membeli 5, 10, atau 50% saham perusahaan lain. Kepemilikan sebagian (Fractional ownership) tersebut mungkin sudah mencukupi untuk dapat mengendalikan secara efektif operasi perusahaan yang sahamnya dibeli. Pengendalian kerja sering memerlukan pemilikan saham biasa lebih dari 25 %. Akan tetapi kepemilikan tersebut bisa saja hanya 10%. Seorang ahli keuangan menyatakan bahwa sikap manajemenlebih penting daripada jumlah saham yang dimiliki : “Jika manajemen berpendapat bahwa Anda dapat mengendalikan perusahaan tersebut, maka Andalah yang mengendalikan”. Selain itu, pengendalian berdasar marjin yang sangat kecil dapat dipertahankan melalui hubungan dengan pemegang saham yang besar diluar kelompok holding company bersangkutan.
b) Pemisahan Resiko. Karena berbagai perusahaan operasi (operating company) dalam sistem holding company merupakan badan hukum terpisah, maka kewajiban dalam setiap unit terpisah dari setiap unit lainnya. Karena iitu kerugian fatal yang yang dialami suatu unit holding company tidak bisa dibebankan sebagai klaim atas aktiva unit lainnya. Akan tetapi meskipun gambaran umumnya demikian, namun hal itu tidak selalu berlaku. Pertama, Perusahaan induk (Parent company) mungkin saja merasa wajib untuk menyelesaikan utang anak perusahaan, meskipun secara hukum tidak terikat untuk itu, demi menjaga nama baik dan mempertahankan para pelanggan.
Kelemahan Holding Company :
a) Pajak berganda parsial. Apabila holding company memiliki sekurang-kurangnya 80 % saham anak perusahaan yang mempunyai hak suara, maka peraturan pajak Amerika Serikat memperbolehkan penyerahan surat pemberitahuan pajak terkonsolidasi, yang berarti bahwa yang diterima perusahaan induk tidak kena pajak. Akan tetapi, jika kepemilikan saham kurang dari 80%, maka surat pemberitahuan pajak tidak dapat dikonsolidasikan. Perusahaan yang memiliki lebih dari 20% tetapi kurang dari 80% dividen yang diterima, sedang perusahaan yang memiliki kurang dari 20% hanya dapat mengurangkan 70% dari dividen yang diterima. Pengenaan pajak berganda parsial ini sedikit banyak mengurangi keunggulan holding company yang dapat mengendalikan anak perusahaan dengan kepemilikan terbatas, tetapi apakah denda pajak tersebut lebih besar dari keunggulan holding company lainnya merupakan masalah yang harus ditentukan kasus per kasus.
b) Mudah dipaksa untuk melepas saham. Relatip mudah untuk menuntut dilepaskannya anak perusahaan dari holding company apabila kepemilikan saham itu ternyata melanggar Undang-undang antitrust. Namun, Jika keterpaduan operasi sudah terjadi akan jauh lebih sulit untuk memisahkan kedua perusahaan tersebut setelah bertahun-tahun menjalin hubungan, yang berarti bahwa kemungkinan divestitur secara paksa akan diperkecil.
Sedangkan menurut yusuf sofyan (majalah PELUANG; edisi Maret 2002) Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari adanya penggabungan perusahaan melalui Holding Company adalah sebagai berikut :
a) Dengan Holding Company, perusahaan daerah dapat diatur dengan sistem yang seragam dan pengendalian terpusat yang berada di kantor perusahaan Induk.
b) Kantor pusat bertanggung jawab terhadap pembinaan, penyediaan perangkat sistem, perangkat hukum, penelitian dan pengembangan, penyediaan modal kerja dan SDM dll. Kepada perusahaan anak.
c) Unit usaha dipimpin oleh Direktur anak perusahaan yang bertanggung terhadap pelaksanaan kegiatan operasional, proses produksi dan pemasaran dan kegiatan-kegiatan rutin yang hanya terkait dengan kegiatan dalam unit usaha yang dikelolanya.
d) Sistem Informasi manajemen dan keuangan ditetapkan secara seragam dan tetap memperhatikan karekteristik usaha masing-masing perusahaan anak, hal tersebut menimbulkan adanya standar sistem pengendalian intern yang baik, komite audit intern dapat dibentuk di perusahaan Induk.
e) Sistem yang sama tersebut sekaligus dapat dipakai sebagai tolak ukur penilaian kinerja manajer perusahaan anak, sehingga dapat memacu adanya persaingan yang sehat diantara anak perusahaan. Khususnya dalam pencapaian laba, dan sebagai dasar promosi jabatan.
3. Terjadinya penggabungan melalui Holding Company
Penggabungan usaha melalui holding company dapat dilakukan dengan berbagai cara yang didasarkan pada pertimbangan hukum, perpajakan atau alasan lainnya seperti pertimbangan kepentingan dan strategi bisnis. Penggabungan usaha dapat berupa pembelian saham suatu perusahaan oleh perusahaan lain atau pembelian saham suatu perusahaan oleh perusahaan lain atau pembelian saham suatu perusahaan oleh perusahaan lain atau pembelian aktiva netto suatu perusahaan. Penggabungan usaha dapat dilakukan dengan penerbitan saham atau dengan penyerahan kas, aktiva setara kas atau aktiva lainnya. Transaksi dapatterjadi antar pemegang saham perusahaan yang bergabung atau antara suatu perusahaan dengan pemegang saham perusahaan lain. Penggabungan usaha dapat berupa pembentukan suatu badan usaha baru (New enterprise) untuk mengendalikan perusahaan yang bergabung, pengalihan aktiva neto dari satu auat lebih badan usaha yang bergabung kepada badan usaha lain ataupembubaran satu atau lebih badan usaha yang bergabung. Apabila substansi dari transaksi konsisten dengan definisi penggabungan usaha dalam pernyataan ini, maka perlakuan akuntansinya harus mengacu pada pernyataan ini, terlepas dari bentuk hukum yang dipilih dalam melakukan penggabungan usaha.
Penggabungan usaha dapat menyebabkan timbulnya hubungan induk dengan anak perusahaan. Dalam keadaan demikian perusahaan induk menerapkan pernyataan ini dalam laporan keuangan konsolidasinya. Kepemilikannya pada perusahaan anak dicatat sebagai investasi (penyertaan) pada perusahaan anak.
Penggabungan usaha melalui holding company depat mengakibatkan terjadinya legal merger. Suatu legal merger biasanya merupakan merger dua badan usaha mellalui salah satu cara berikut :
a) Aktiva dan kewajiban dari suatu perusahaan dialihkan ke perusahaan lain dan perusahaan yang melakukan pengalihan tersebut dibubarkan.
b) Aktiva dan kewajiban dari dua atau lebih perusahaan dialihkan ke perusahaan baru dan kedua perusahaan yang melakukan pengalihan tersebut dibubarkan.
Seringkali legal mergerterjadi dalam rangka restrukturisasi atau reorganisasi dari suatu group.
Beberapa kejadian yang dapat mengakibatkan terjadinya penggabungan perusahaan antara lain :

Akuisisi (Acquisition)
Pada dasarnya , pada semua perusahaan yang bergabung membentuk holding company, salah satu perusahaan yang bergabung memperoleh kendali atas perusahaan lain. Pengendalian (control) diasumsikan diperoleh apabila salah satu perusahan yang bergabung memperoleh lebih dari 50% hak suara pada perusahaan lain, kecuali apabila dapat dibuktikan sebaliknya bahwa tidak terdapat pengendalian walaupun pemilikan lebih dari 50%. Meskipun salah satu dari perusahaan yang bergabung tidak memiliki lebih dari 50% hak suara pada perusahaan lain, perusahaan pengakuisisi mungkin tetap dapat diidentifikasi apabila salah satu perusahaan yang bergabung memperoleh :
a) Kekuasaan (power) lebih 50% hak suara atas prusahaan yang lain tersebut berdasarkan perjanjian dengan investor lain.
b) Kekuasaan (power) untuk mengatur kebijakan keuangan dan operasi perusahaan lain tersebut berdasarkan anggaran dasar atau perjanjian.
c) Kekuasaan untuk mengangkat dan memberhentikan sebagian besar anggota pengurus perusahaan yang lain tersebut.
d) Kekuasaan untuk mendapatkan hak suara mayoritas dalam rapat direksi perusahaan yang lain tersebut.
Reverse Acquisition
Kadangkala suatu perusahaan memperoleh saham perusahaan lain, akan tetapi sebagian bagian dari suatu transaksi pertukaran, perusahaan tersebut mengeluarkan sahamnya yang berhak suara (voting shares) dalam jumlah tertentu sehingga menyebabkan pengendalian perusahaan atas perusahaan gabungan beralih ke pemegang saham perusahaan yang sahamnya telah di akuisisi. Akuisisi ini disebut reserve acquisition. Meskipun secara formal perusahaan yang mengeluarkan sahamnya itu dapat disebut sebagai induk perusahaan, akan tetapi perusahaan yang pemegang sahamnya sekarang mengendalikan perusahaan gabungan adalah perusahaan pengakuisisi yang menikmati hak suara tersebut atau kekuasaan lainnya.
Penyatuan Kepentingan (Uniting of Interest)
Dalam keadaan tertentu, mungkin sulit sekali mengidentifikasi pengakuisisi. Tidak adapihak dominan yang timbul dari penggabungan tersebut, akan tetapi para pemegang saham perusahaan yang bergabung bersama-sama mengendalikan seluruh (atau secara efektif seluruh) aktiva netto dan operasi. Disamping itu, manajemen perusahaan-perusahaan yang bergabung menjadi bagian dari manajemen perusahaan gabungan. Akibatnya, para pemegang s perusahaan yang digabung bersama-sama berbagi resiko dan manfaat atas perusahaan gabungan tersebut. Penggabungan usaha demikian diperlakukan sebagai penyatuan kepentingan (Uniting of Interest).
Pembagian bersama risiko dan manfaat yang seimbang biasanya tidak mungkin tanpa adanya pertukaran hak suara yang seimbang antar perusahaan-perusahaan yang bergabung. Pertukaran tersebut menjamin bahwa porsi pemilikan perusahaan yang bergabung, dan juga resiko serta manfaat pada perusahaan gabungan dapat dipertahankan dan wewenang keduanya dalam pengambilan keputusan tetap terlindungi.
Untuk mencapai pembagian resiko dan manfaat secara seimbang antar perusahaan yang bergabung maka :
a) Mayoritas dari saham berhak suara perusahaan yang bergabung dipertukarkan atau digabungkan.
b) Nilai wajar suatu perusahaan tidak berbeda secara signifikan dengan nilai wajar perusahaan lainnya.
c) Para pemegang saham setiap perusahaan tetap mempertahankan hak suara dan kepemilikan yang seimbang dalam perusahaan gabungan, relatip sama dengan sebelum perusahaan bergabung.


4. Pertimbangan Perpajakan dalam pembentukan Holding Company.
Atas dasar bahwa terdapat alasan ekonomis yang baik untuk melakukan pembentukan sebuah holding company baik melalui pembelian (akuisisi), pembentukan perusahaan baru maupun marger, adalah penting bahwa pihak-pihak yang terlibat dalam transaksi memahami sejelas-jelasnya pengaruh perpajakan dari cara melakukan transaksi tersebut.
Peraturan perundang-undangan selalu berubah sekian banyaknya, sehingga tidak ada gunanya membahas konsekuensi-konsekuensi pajak dari peraturan-peraturan perundang-undangan yang berlaku sekarang ini, yang mungkin tidak berlaku lagi dimasa yang akan datang. Akan tetapi harus diakui bahwa pengaruh pajak dari suatu transaksi mungkin memerlukan penyesuaian pada harga jual.
Masalah konsekuensi perpajakan jelas menarik perhatian langsung dari para pemegang saham yang menjual perusahaannya. Secara umum, suatu keuntungan atau kerugian modal bagi para pemegang saham ini diakui pada saat telah terimanya saham mereka jika terjadi salah satu dari :
a) Harga beli telah dibayar penuh secara tunai
b) Telah diterimauang muka, dan saldony akan dibayar tunai melalui suatu periode waktu
c) Pengeluaran sebagian melalui kas dan sebagian dengan saham

5. Alasan pembentukan Holding Company pada Perusahaan Daerah
Setelah memahami beberapa latar belakang dan permasalahan serta dasar teori mengenai holding company, maka ada beberapa alasan mengapa usulan pembentukan holding company pada perusahaan derah dirasa sangat mendesak :
a) Perlunya Diversifikasi untuk pertumbuhan
b) Perluasan, penyempurnaan atau komplementasi lini produk
c) Mendapatkan kemampuan riset dan pengembangan yang baik dan komprehensip.
d) Integrasi, sehingga mendapatkan penawaran yang cukup dari bahan baku atau suku cadang yang kritis.
e) Memperbaiki kinerja manajemen dengan dibentuknya Manajemen Informasi system yang terpusat.
f) Meningkatkan system kontrol yang baik dan handal.
g) Mencapai keuntungan perpajakan, hukum dll.
h) Menaikkan nilai pasar saham
i) Memperbaiki citra dan reputasi perusahaan serta peningkatan pelayanan kepada pelanggan.

Untuk itu perlu kiranya dirumuskan program-program suatu pembentukan holding compani perusahaan daerah yang antara lain :
a) Merumuskan tujuan-tujuan Perusahaan untuk perkembangan jangka panjang. Rencana-rencana harus memuah hal-hal yang spesifik untuk mencakup proyeksi pertumbuhan selama 5 atau 10 tahun kedepan.
b) Mengembangkan suatu program dan dadual untuk pencapaian tujuan.
c) Menyediaan tenaga ahli yangterkoordinir dan efektif untuk meneliti dan mengavaluasi rencana dan prospek.
d) Menetapkan spesifikasi yang harus dipenuhi oleh perusahaan yang akan digabungkan.
e) Memperoleh kemampuan untuk menganalisa secara kritis sebuah perusahaan dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan lain.

6. Holding Company dapat meningkatkan profesionalisme usaha
Daribeberapa keunggulan suatu holding company dibandingkan dengan perusahaan mandiri, jelas sudah bahwasanya Perusahaan daerah yang dengan segala keterbatasan dan kelemahan budayanya akan mampu ditingkatkan kinerjanya melalui suatu pembentukan holding company. Perusahaan-perusahaan dibawah kepemilikan Pemerintah Daerah yang begitu banyaknya harus segera dikelola secara profesional. Holding company akan memberikan suatu sistem pengelolaan perusahaan melalui manajemen yang baik dengan tingkat pengendalian (Control) yang handal dan komprehensip, memungkinkan para manajer di setiap perusahaan anak akan dapat bekerja secara optimal. Dan sistem penilaian kinerja yang obyektip antar perusahaan anak akan memunculkan sikap saling berkompetisi secara sehat. Melalui perencanaan yang baik, akan dievaluasi terlebih dahuli perusahaan-perusahaan yang feasible dan mempunyai prospek usaha yang baik atau perusahaan-perusahaan yang mampu mendukung unit usaha lainnya dalam penyediaan bahan baku yang murah dan berkualitas. Perusahaan-perusahaan pilihan inlah yang nantinya sebagai perusahaan anak dalam mendukung sebuah usaha secara gabungan (holding).

IV. SIMPULAN
Pada era otonomi daerah yang diperluas, menuntut Pemerintah Daerah untuk berfikir dalam memenuhi kebutuhan pendanaan baik rutin maupun Biaya pembangunannya dari kemampuan sendiri berupa Pendapatan Asli Daerah (PAD). Setiap Pemerintah daerah pada dasarnya mempunyai banyak potensi, salah satunya adalah Perusahaan Daerah yang keberadaannya saat ini masih dipandang sebelah mata, yang kadang-kadang malah dianggap sebagai beban bagi Pemerintah Daerah.
Pembentukan Holding Company untuk perusahaan daerah sebagai jawaban atas kelemahan-kelemahan pengelolaan usaha yang selama ini telah berjalan. Dengan holding company maka perusahaan daerah akan dikelola secara profesional dengan tingkat perencanaan, pengendalian dan evaluasi yang bagus. Adanya istilah perusahaan anak yang merupakan suatu unit-unit usaha terpisah akan mengakibatkan adanya kompetisi anatara masing-masing anak perusahaan untuk mendapatkan penilaian kinerja yang baik.
Ada berbagai kemungkinan dibentuknya suatu holding company, yaitu dapat melalui pembelian perusahaan (akuisisi), Penyatuan kepentingan (uniting of interest) atau melalui pembentukan perusahaan yang baru.
Diharapkan holding compani pada perusahaan daerah dapat menjawab permasalahan-permasalah yang kerap muncul khususnya berkaitan dengan lemahnya kemampuan menghasilkan laba pada perusahaan daerah. Akan tetapi yang tidak kalah pentingnya adalah kesiapan mental Sumber Daya Manusia di Daerah dalam menjalankan sebuah perusahaan yang berbentuk Holding Company ini.

MANAJEMEN STRATEGIK

Auditing adalah proses pengumpulan dan pengevaluasian bahan bukti tentang informasi yang dapat diukur mengenai suatu entitas ekonomi yang dilakukan seseorang yang independen dan kompeten untuk dapat menentukan dan melaporkan kesesuaian informasi dimaksud dengan kriteria-kriteria yang telah ditetapkan.
Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa Auditing meliputi :
1. Proses yang sistematis
2. Pengukuran dengan kriteria yang jelas
3. Memperoleh, menganalisis dan mengevaluasi bukti
4. Mengkomunikasikan dan mengkonfirmasikan hasil
5. Dilakukan oleh orang yang kompeten dan independen

Beberapa jenis audit yang berkembang dewasa ini antara lain :
1. Financial Audit (Audit Keuangan)
General Audit, adalah audit keuangan yang bersifat general dengan tujuan untuk menilai kewajaran atas penyajian laporan keuangan. Kewajaran laporan keuangan meliputi : Kepatuhan terhadap Standar akuntansi yang berterima umum (SAK); Laporan keunagn disajikan secara konsisten; tidak ada salah saji material.
Special Audit, adalah jenis audit keuangan dengan ruang lingkup yang sangat sempit (khusus), tujuan dari audit ini adalah untuk menilai kebenaran nilai yang disajikan dalam laporan keuangan dan lebih mengarah kepada penilaian terhadap kemungkinan adanya penyelewengan(manipulasi).
2. Management Audit (audit manajemen)
Adalah pemeriksaan terhadap efektivitas dan efisiensi pelaksanaan kegiatan manajemen, yang meliputi semua aspek manajemen mulai dari perencanaan, kegiatan operasional, pengawasan dan pelaporan.
3. Compliance Audit (audit Kepatuhan)
Adalah jenis audit yang melakukan penilaian terhadap pelaksanaan (implementasi) dari suatu aturan / kebijakan sebagai tolak ukurnya. Tujuan dari audit ini adalah apakah Auditie (klien) telah mengikuti prosedur atau aturan tertentu yang telah ditetapkan pihak yang memiliki otoritas lebih tinggi
Beberapa jenis audit yang berkembang di daerah :
1. Audit Kebijakan
2. Audit Lingkungan
3. Audit mutu pelayanan
4. Audit Forensik (Investigasi) / Audit KKN
5. Audit Operasional PAD / Proyek



Perbedaan Auditing dengan Akuntansi

Banyak orang yang berpandangan bahwa auditing itu adalah salah satu ilmu akuntansi, hal ini sangat wajar mengingat asal mulanya auditinr sangat terkait dengan data-data keuangan.
Akuntansi adalah proses pencatatan, pengelompokan, dan pengiktisaran data-data kejadian akonomi dalam bentuk teratur dan menyajikannya dalam bentuk laporan keuangan sebagai dasar untuk pengambilan keputusan.
Dari definisi akuntansi dan auditing diatas, sebetulnya ada satu perbedaan yang sangat prinsip antara auditing dan akuntansi. Akuntansi lebih menekankan pada proses pencatatan sedangkan auditing berfokus pada proses penelusuran. Dalam audit keuangan (Financial audit) kegiatan penelusuran ditujukan pada pencarian bahan pembuktian keuangan sesuai dengan laporan keuangan, karena obyek audit adalah data-data akuntansi, maka auditor dituntut untuk memahami kaedah prinsip akuntansi. Auditing bukanlah cabang dari ilmu akuntansi, akan tetapi merupakan cabang ilmu yang bebas, yang mendasarkan pada hasil kegiatan akuntansi atau hasil kegiatan lainnya.

Pemeriksaan ditinjau dari sudut Profesi Akuntan Publik :
Ditinjau dari sudut profesi Akuntan Publik, pemeriksaan akuntan adalah pemeriksaan secara objektip terhadap terhadap laporan keuangan suatu perusahaan / organisasi dengan tujuan untuk menentukan apakah laporan keuangan tersebut menyajikan secara wajar keadaan keuangan dan hasil usaha serta cash flow perusahaan / organisasi.
Hasil audit oleh profesi akuntan publik dituangkan dalam bentuk “Laporan Auditor Independen”. Laporan akuntan merupakan media yang dipakai oleh Akuntan Publik dalam berkomunikasi dengan masyarakat lingkungannya. Dalam laporan tersebut akuntan menyatakan penilaiannya atas kewajaran penyajian laporan keuangan oleh perusahaan/organisasi.
Posisi dan peran profesi Akuntan Publik sangat penting dan strategis, oleh karena itu akuntan publik dituntut untuk dapat bekerja secara profesional, objektip dan independen. Untuk mengendalikan mutu Akuntan publik dalam rangka pemeriksaannya harus mengacu pada suatu standar pemeriksaan, yang di Indonesia disebut dengan “Standar Profesional Akuntan Publik” (SPAP).


Proses Audit
Audit dilakukan secara sistematis dengan tahapan yang terstruktur. Setiap tahapan audit selalu menghasilkan data maupun hasil dalam bentuk analisis untuk diproses dalam tahapan berikutnya. Dengan tahapan seperti ini dan ditunjang dengan ukuran yang jelas dan tepat, maka akan menghasilkan suatu laporan yang baik yaitu laporan yang objektip, seimbang dan dapat dipertanggung-jawabkan.



Secara umum rangkaian proses audit dapat digambarkan dalam skema berikut ini :



Peran Masyarakat dan DPRD dalam Pengawasan
Di institusi pemerintahan daerah pengawasan melalui Audit telah dilakukan oleh pemerintah pusat, pengawasan fungsional dari pemerintah telah banyak dilakukan seperti BAWASDA, BPKP, BPK-RI dan melalui Satuan Pengawas Internal untuk masing-masing Perusahaan Daerah (BUMD). Akan tetapi pengelolaan daerah yang sangat komplek sepertinya tidak cukup hanya dilakukan pengawasannya melalui pengawasan fungsional saja, banyak aktivitas eksekutip yang luput dari pengawasan tersebut seperti proses munculnya peraturan daerah, proses tukar guling, proses kebijakan pembangunan plus perilaku aparat pemerintah dalam membelanjakan dananya secara serampangan. Disinilah dibutuhkan peranan masyarakat dan DPRD dalam pengawasan disemua sektor dalam Pemerintahan Daerah.
Peranan Masyarakat dan DPRD dapat diwujudkan dengan bersikap kritis dan analitis dalam mensikapi semua kegiatan yang dilakukan oleh Pemerintah Daerah.
DPRD melalui kewenangannya dapat melakukan audit terhadap kebijakan-kebijakan dan laporan pemerintah daerah, untuk itu pengetahuan dan teknik audit sangat dibutuhkan, akan tetapi secara kelembagaan DPRD bukanlah lembaga Audit dan para anggotanya juga tidak dididik secara khusus untuk melakukan audit, tuntutan peranan DPRD dalam pengawasan dapat dilakukan melalui kemampuan para anggota DPRD dalam mendeteksi adanya ketidakberesan atau adanya upaya penyelewengan maupun tidakan ceroboh oleh pemerintah daerah yang berdampak pada kerugian rakyat. Melelui deteksi dini yang baik maka upaya-upaya penyelewengan dapat dicegah. Setelah itu DPRD dapat menindaklanjuti temuan awal tersebut dengan memberikan penugasan kepada lembaga audit yang lebih profesional, supaya indikasi tersebut dapat dibuktikan dan mendapatkan pembuktian yang cukup sebagai dasar proses hukum selanjutnya.

Kegiatan-kegiatan audit yang dapat dilakukan oleh anggota DPRD terhadap Pemerintah Daerah meliputi :
1. Kegiatan SIDAK (Inspeksi Mendadak) di proyek-proyek yang sedang dilakukan oleh pemerintah. Pelajari dulu spesifikasi proyek (proposal yang telah disetujui) kemudian tinjau ke lapangan. Semua kegiatan SIDAK (temuan-temuan dan kegiatan dilapangan) harus dibuatkan Berita Acara yang ditandatangani oleh Anggota DPRD (penyidak) dan pimpinan proyek sebagai bukti otentik.
2. Kegiatan Analitical Test terhadap laporan keuangan yang diajukan oleh Pemerintah daerah sebagai laporan pertanggung jawaban. Meliputi laporan realisasi APBD maupun laporan keuangan proyek tertentu.
3. Bertindak sebagai Satuan Pengawas Internal bagi Pemerintah Daerah.
4. Compliance Audit atas kepatuhannya terhadap peraturan-peraturan dan perundang-undangan baik untuk Pemerintah daerah maupun BUMD.

Pada dasarnya beberapa jenis audit dapat dilakukan oleh DPRD, akan tetapi khusus untuk Audit Financial yang membutuhkan Opini Akuntan sebagai dasar penilaian atas kewajaran Laporan Keuangan hanya dapat dilakukan oleh BPKP (auditor Pemerintah) dan Akuntan Publik

Standar Akuntansi Keuangan Daerah (SAKD)
Baru-baru ini pemerintah telah mengeluarkan Standar Akuntansi Keuangan Daerah (SAKD) dengan dikeluarkannya SKAD maka sistem pencatatan keuangan daerah telah berubah dari sistem pembukuan single entry kedalam sistem pembukuan Double entry. SAKD meberlakukan kekayaan dan pengelolaan keuangan daerah dicatat dan dibukukan seperti sistem keuangan komersial (Perusahaan) dan mensyaratkan pemerintah daerah untuk menyusun Laporan Keuangan pada setiap periode. Dengan disusunnya Laporan keuangan berarti masyarakat akan lebih mudah menilai kekayaan daerahnya, mengetahui posisi keuangan daerah dan yang lebih penting adalah kinerja pemerintah daerah dari aspek financial dapat dinilai lebih objektip.
Dengan keluarnya SAKD berarti pengawasan fungsional yang selama ini dijalankan dapat dilengkapi dengan pengawasan lain yaitu melalui Audit Financial dan Audit Manajement.